林正刚

编辑:头上网互动百科 时间:2019-12-09 23:13:53
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林正刚 ,企业教练、刚逸领导力公司CEO、前思科中国区总裁,著有《正能量》、《创能量》。
林正刚先生身受中外两种文化浸染,长期以来积累了丰富的高级管理经验。 林正刚尤其是近十多年来在华的从业经验,使他对中国IT行业的发展有着深刻的认识和理解。林正刚先生认为,IT的根本,不在于技术本身,而在于观念,就实际的应用而言,观念的改变常常起决定性作用。多年来,他以推广有关信息产业发展的重要理念为己任,为国内业界广为推崇。
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中文名
林正刚
国    籍
中国
民    族
出生地
中国香港
职    业
企业家
毕业院校
Carleton大学
主要成就
曾任思科系统公司副总裁等
代表作品
《正能量》《创能量》

林正刚人物经历

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林正刚在加拿大和美国度过了18年。他曾获得加拿大Carleton大学颁发的机械工程学位。 现任闽江学院新华都商学院研究员。
林正刚曾任DEC公司中国区总经理,全面负责该公司的整体营销战略及运作。林正刚在DEC公司工作的13年间,先后担任过许多销售及市场营销、整体运作管理方面的重要职位。
林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁,领导思科系统公司亚太区客户服务业务部,全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下,思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前,他曾任思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁,全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。林正刚于1998年加入思科系统(中国)公司,负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。在此期间,他不仅超额完成了营收目标,而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。
林正刚于2005年11月担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁,统领销售、市场与整体运营管理,全面负责思科中国业务的发展。
林正刚于1995年出任Digital公司中国区总经理,在Digital/康柏(Compaq)合并之后就任康柏中国公司副总经理。
1998年,林正刚加入思科系统公司,任思科中国区副总裁,负责思科系统中国公司企业市场的业务拓展和总体运作。
2005年11月,林正刚(ThomasLam)任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁。此前,林正刚担任思科系统公司副总裁。
2010年7月,林正刚退休。

林正刚主要成绩

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林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁,领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下,思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前,他曾任思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁,全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。林正刚于1998年加入思科系统(中国)公司,负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。在此期间,他不仅超额完成了营收目标,而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。

林正刚管理思想

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网络成为信息产业的核心
记得我1985年入行的时候,做计算机,做信息产业,网络只是小小的一块。全球的趋势是网络成了核心,许多企业是定了网络之后再定计算机,所以的发展趋势是刚刚相反。中国也赶上这个趋势了。进入WTO之后的增长还要更快。美国规定到2002或2003年和美国企业有合作关系一定要通过Internet来完成这个合作关系,比如说采购的订单、合同的交换一定要通过网上来完成。这会加速这个变革。从我们公司来讲的话,面对这个前途,这个发展,我们有三个重点要兼顾的。人才是我们的第一个重点,因为21世纪的技术经济里面,人才是最重要的。第二个是客户的满意度,一切以市场为导向,从我们公司的文化看得出来。第三个是伙伴的发展,因为我们在整个商业模式都是间接的,都是通过代理商。所以我们会加强各方面的关系,将我们的代理商发展上去。所以这三个重点是我们今后发展的方针。
企业文化是一个企业发展的动力
很多企业都慢慢了解到企业发展的动力,还有凝聚力都来自企业的文化,技术只是一个平台而已。如果一个企业没有一套成功的文化的话,它的生命力是有限的。美国有一个文件,美国的企业平均的寿命只有44年,我相信这个数目会越来越低。因为过去的市场比较稳定,的市场是变化得很大。那些企业如果不能适应市场的变化,会消失掉的。所以这个文化的重要性是不可以轻视的。
文化是企业领导定出来的一套规矩,一套精神。企业文化主要指企业的价值观,体现在企业的行为上,企业的行为体现企业每一个员工做事的方法。因此,成功的企业有其成功的文化,成功的行为方法。没有企业文化的企业即使成功,也是暂时的成功,很容易在激烈的市场竞争中被淘汰。企业文化需要每个员工的学习。文化就是先有一个理念,然后通过种种机制,正式变成每一个员工的行为。没有机制,就没法形成文化。文化就是一种默契,比如在一个5、6个人的小公司,很容易有默契,很容易有文化,但一个5000人或30000人的公司,你怎么做到沟通,不可能的。所以必须有一套制度把每个人联系在一起。
技术是成功的重要因素,但不能让技术主宰我们,成功的因素里技术是很重要的一点,但是,我们不会让技术主宰我们,技术是拿来用的。一些技术型的公司往往是技术变成主宰。很多公司的失败也是因为技术支配了一切,认为我的技术是世界上最好的,但没有看到市场的变化,所以慢慢偏离了市场。我们在聘请雇员的时候,有两条:一、行业里10%最顶尖的人物;二、他要适应我们的文化。如果有很好的人进来,但不适应我们的文化,他就得离开。
成功的关键是客户,客户决定一切。所有的产品都是由客户决定。我们兼并很多公司,拓宽了产品。往往卖什么东西,是客户告诉我们。比如我们收购的一家交换机公司,当时的销售额只有3亿多,做了60多个亿,只用了10年不到的时间,发展了10倍。所以客户主宰一切。另外一个很重要的文化是“变”,一切都在变。例如,我们今天的机制,差不多每个月都会改变。因为市场每时每刻都在变化,如果公司不能根据市场的变化来调整,很快会被淘汰掉。这用在个人也一样。心理学已经证明了这一点。所有成功的人,看问题都很正面。还有一点,“CONTINUE”,不断学习,自我提高。我们这个行业,变化很快,如果员工没有这一点,很快就会落伍。我们公司有一套管理方法,即预算,你按预算完成了100%,如果其他员工完成了130%,那你就是最差,年终分股票时,就会拿得少。这样,公司才会有向前的活力。
一个成功的企业家最重要的是要有危机感
成功的企业家最重要的是什么,要有危机感。如果一个企业家认为自己成功,那他就完蛋了。所以危机感很重要。要有健康的危机感,生意做得很好,还要不断的追求更好。我们是这个行业里最大的企业,我要做的就是打败自己,不要怕竞争者。最大的竞争者就是我们自己。我们要迎接挑战,欢迎变化。不变化就会被淘汰。一停下来就完蛋。我们41个季度都没有停止过增长,我们不断寻找新的市场,寻找更大的市场。这样我们永远有更大的发展空间。企业要生存下去,要吸收信息,消化信息,反过来指导行动。没有行动就不叫学习。还要不断在外面吸收新的东西,否则企业无法发展。
无论对方是什么职位,要进行平等的讨论,言无不尽。我们的总裁有句话,我能做的事情决不让别人去做。权利不是来自你的地位,而是你的能力。他的影响力来自于他的个人能力,而不是他的地位。

林正刚思科与雷

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美国影片《雷》(Ray)是一部关于美国灵魂乐之父雷·查尔斯(RayCharles)的人物传记影片,主人公雷1930年7岁时因青光眼双目完全失明,但仍然成为纵横歌坛50年的巨星。在影片中,雷和他的乐队有一天晚上表演完所有的歌曲后,请他们演唱的老板说:“我跟你们签的合同是一个半小时,现在还没有到时间,不能下来!”其他乐队成员有些慌神,因为他们再没有新歌可唱了,这时雷坐在钢琴前面开始弹。如果懂音乐的话,每四个拍叫一个bar,8个bar之后,其他的乐队成员就加入了演奏。这就是著名的流行歌曲《What’dISay》的由来。这是真实发生过的事情,而不是电影虚构的情节。
第一次知道这个故事,是听思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚先生讲的。可以说这个情节是林正刚“系统”式管理思想的最形象诠释。乐队中很多种不同的乐器,每一个人的技术不一样,弹法不一样,如何做到汇合在一起创作出很好的音乐呢?这就是系统的作用。
思科系统的系统思想
“乐队能弹出美妙的音乐,除了每个音乐家个人的水平之外,还有很重要的一个方面就是团队的默契配合,我认为团队成员间的默契配合甚至比个人的发挥更为重要。”林正刚说。思科全球CEO约翰·钱伯斯谈到团队协作时也曾提到:“在我们的组织中,我所得到的领袖人物,如果不能成为团队的一员,团队的效率就会大大降低。”
这种团队合作的文化在思科系统(中国)也不例外。当然团队合作实在似乎并不是什么了不起的发现,几乎所有的企业都在大声疾呼“团队合作很重要。”但问题的关键在于,如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的团队,并实现企业每一个发展阶段的目标?同时,如何在这样的团队合作中实现创新?
“雷在现场即兴演奏出一段乐曲后,就相当于为其他乐队成员确定了一个框架,这个框架就是乐队一切表演的基础。”林正刚说:“团队合作和创新都可以理解乐队成员在框架之下的配合与变化。”这就是思科系统的系统思想。
框架(framework)提出了游戏规则,即组织结构和规范制度,用来提高团队合作的默契,又留下了充足的发挥空间,让团队成员创新。“如果没有管理就会出现混乱。先有目标,跟着有策略,再建组织、流程。没有目标,没有框架,不会有自我管理。”林正刚说。
但是框架并不意味着束缚创新。“就像甲壳虫乐队一样,他们改变了音乐世界。但他们的音乐都是在一个框架上千变万化,从而创作出风靡世界的作品来的。另外值得一提的是,框架本身其实很简单。”林正刚说,“管理很重要的一点是‘makeitsimple’。”搭建一个有效的框架,然后在这个框架上,思科系统(中国)要像乐队一样实现了默契的配合,并创新出美妙的音乐。
这里要说明的是,自我管理系统是林正刚采取的一种用量化的方法,使员工自己可以根据这个系统,在数据分析的基础上了解自己在工作中各方面的表现,并在此基础上进行自我改进的管理系统。这种系统每月进行一次总结和评估,每次都是以半年为单位进行动态的对比分析。数据完全来自思科智能化的网络系统,因此保证了及时性而准确性。
这种管理方式的优势在于,无论管理者还是员工自己,都可以很清楚的发现被评估主体应该保留哪些好的做法,而改进哪些还有缺陷的方面。这样双方都节省了时间,而可以把这些时间用在更有意义的地方:比如销售人员可以拜访更多的客户,而客户服务人员可以回答更多客户提问等等。这是一种系统中的系统。
“当然没有组织是完美的,”林正刚说。任何系统、任何事物都是在动态过程中不断调整和完善的,但只要能解决大部分的问题,就可以被企业所采用。“不过这就对员工的成熟度提出了挑战,所以我相信‘peoplemakeitwork’(事在人为)。这种情况下,员工的沟通就很重要。”而这在思科,又有一个智能化的网络系统做支持。
用创新管理创新
约翰·钱伯斯对思科公司需要培育创新精神的评论是:“我们不仅想要工作得更努力,或更聪明一点。我们还要自问一下:‘我如何以不同的方式去做它?’”林正刚就是“思科人”这种创新精神的最佳实践者之一,“我做的每一件事都会想,有没有更好的方法?”
在林正刚看来,如果一个销售员的业绩是100万,而你给他/她新一年的目标是105万。那么这位销售员多半会觉得只要自己再努力一点,就完全可以完成任务。
但是如果把新一年的目标定为500万,这位销售员就只有两条道路可以选择。一是“走人”,二是“试试看”。如果是选择第二条道路,他/她就一定会为了完成任务创造新方法、新途径,最后可能实现创新,达成目标。
“其实人的潜力是巨大的,但人性中又无可避免地会出现惰性。”林正刚说,“心理学上有一个概念是人的burningplatform,也就是说可以让人迸发出巨大潜力的一种极端条件。管理者的职责就是找到这个burningplatform,并把员工的潜力激发出来。”
“对于经历了这一考验的人来说,他们自己回头来看的时候也会发现自己有了长足的进步”林正刚说。而对于那些选择第一条道路的人来说,“当他们再次遇到挑战时,会逃避得更快。人在这个社会上的价值就会越来越小。”企业与员工的共同成长是管理者成功的证明,两者“一个都不能少”。
思科总部从2月开始推出了一项新政策:思科全球及各地分公司的办公室采用一种新的行政管理方式——每张办公桌不再固定分配给某位员工,而是由员工每天自己选择,到的最早的员工选择余地最大。也许思科想让每一名员工都感受到:市场是迅速变化的,而要取得最好的市场位置,就要成为最早采取行动的人。
思科不仅做到了灵活、求变,而且正在成为时代变化的领导者。思科全球第一季和第二季财报,无论是销售额还是利润额都实现了双位数的增长。“传统的企业里都有很清晰、明确的‘jobdescription(职责描述)’,但是因为现在的市场发展太快,如果把工作限定的过于死板,就等于剥夺了员工发挥的机会。”林正刚说,“员工具备一定的经验和教育水平后,就不要再束缚他们的手脚了,而是给他们决策的权利,因为他们遇到的情况不是我所能预见的。”
作为“2004年度信息管理界最具影响力的人物”之一,当被问及他为自己树立的目标是什么时,一向谦逊林正刚说:“说到对过去工作一个衡量…我想在一生的工作里,我以能培养一批出色的经理人为目标,越多越好,这个目标使我能够不断提供机会给我的后来者,我会尽力将我的经验与对方分享。”
这让我想起了德鲁克熊彼特之间的一段佳话。1950年德鲁克在父亲的带领下拜访知名的经济学家熊彼特。年轻时熊彼特被问及“希望后人怎样记得你?”时,他回答说:希望有人记得起我曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师,或许,也是全球最伟大的经济学家。
而当66岁时的熊彼特(当时他已经誉满全球)再次被问到这个问题时,他回答说:“是啊,对我来说,这个问题还是很重要,但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得,我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说:“你也知道,以我现在的年龄,已经能体会到,光让别人记得你的著作或理论还不够,除非你能让其他人的生命因你而有所不同,才算真的有所作为。”

林正刚创建群

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GMC共鸣城(GROWTH MINDSET CORNER),由思科全球副总裁林正刚于2010年4月10日建立的一个可容纳1000人的QQ群。
GMC共鸣城 GMC共鸣城
群秉承人人平等的理念,提倡以互相尊重,互相帮助,包容学习的心态公开交流。群中聚集有各个领域的有识之士——学生、创业者、职业者、打工者等,主要探讨有关企业管理,有效沟通等职场方面的话题。
方法一是通过群友提供来自自身的或可操作性强的案例,由林正刚先生进行案例分析,群友们进行开放式交流,最终解决困惑。案例分析的即时目标是为案例者解决特定职场问题,长期目标是培养高素质职业工作者。
方法二是通过群友之间的经验分享、资源共享、有效沟通,实践互助互相,成功分享的使命。 群中案例分析、城友分享、群聊精华均有管理员定期提交文档整理供群友借鉴。

林正刚个人作品

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2015年4月,林正刚老师出版《创能量》。这是一本帮助每个人做自己事业主人的书。作者在书中并不是泛泛而谈某些理论,而是结合亲身经历,以故事的形式将现代人最缺乏的良好心态等基本功和内功阐述了出来。不管你是在艰苦创业,还是在职场中拼搏,都能从这本书中得到启发和帮助。
作者主要通过价值观、心态、沟通、企业运营框架、管理和职场行为这6个方面将自己35年职业经理人的感悟展现出来。作者强调:无论你是创业者还是职业经理人,都应该用创业者的心态做事,用空杯心态去学习,用利他心态去帮助别人;用人的关键不是个人的能力,而是他的价值观是否和企业契合;沟通是做事情的一部分,而且是很重要的一部分;做企业就是做人,企业运营框架不但是企业运营的关键,更是个人修身的方法;领导力就是影响力,每个管理者都有义务做自己下属的教练;很多执行力的问题其实都是沟通问题。
《创能量》得到众多知名企业家、行业先锋倾情推荐。腾讯公司董事会主席马化腾:一名工程师可以创造一个企业,但没有优秀的职业经理人,不可能成就成功的企业。林正刚对于职业经理人的理解,深刻而精准。他在《创能量》中把几十年的工作感悟与知识和盘托出,这对每一名职场人来说都十分宝贵。LinkedIn领英中国区总裁沈博阳:无论是具有创业精神和创业思维的职业经理人,还是拥有正确价值观、擅长规范管理的创业者,都是难能可贵的,他们往往会赢得更多成功的机会。相信每个人都可以在《创能量》一书中找到自己所需要的力量。途家网联合创始人兼CEO罗军:只有站在公司的本质需求上,以建设源目标——“创业心态”为出发点,才能将事情做得更到位。读完林正刚的《创能量》一书后,你将会很惊讶,原来自己也可以做到。[1] 
2012年7月,林正刚花两年时间撰写的《正能量》付梓出版,这是一本关于职业经理人成长的书。在书中,他总结多年来的经验体会,领导力不是岗位给予的权力,而是管理自己、影响别人的能力,正能量的领导力就是找到每个人的正能量,然后帮他放大。
林正刚会常常和年轻人分享经验,一些朋友有职业困惑或来自家庭的烦恼请教他时,他最先会去观察提问者的心态,反复强调正面心态的重要之后,再去向提问者沟通了解具体问题,通过交流激发提问者自己找到问题的答案,授人以渔
在他看来,学校的教育系统灌输给学生的主要是知识,但衡量一个人的能力,知识并不是惟一决定因素,心态和沟通能力更重要。现代教育体系中只有一点点是关于沟通的教育,也很少说到心态,但现在心态和沟通是决定成功的最重要的砝码[2] 
参考资料
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